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Arbeitgeber orientieren sich in der Personalauswahl regelmäßig daran, wer optimal zum/zur künftigen Vorgesetzten oder zu den späteren Kolleg/innen passt. Sie prüfen, ob Bewerber/innen menschlich ins Team passen und die Chemie zwischen Unternehmen und Bewerber/in stimmt.
Dabei wird gerne auf die immer gleichen, dem bestehenden Team angenehmen, Persönlichkeitsmerkmale gesetzt. Bewusst oder unbewusst wird überprüft, ob Werte, Meinungen, Verhaltensmuster und Denkhaltungen deckungsgleich mit den eigenen und der Unternehmenskultur sind.
Man sucht aus, was man kennt
Dieses Phänomen wird von der Soziologin Rosabeth Ross Kanter als homosoziale Reproduktion bezeichnet und erforscht. Damit wird die Tendenz beschrieben, andere nach den Kriterien der sozialen Ähnlichkeit auszuwählen. Ähnlichkeit wirkt anziehend, man sucht aus, was man kennt: gleiche Werte, gleiches Alter, gleicher Lifestyle, soziale Schicht, Geschlecht, Bildung, Sprache oder Erscheinungsbild.
Ähnlichkeit schafft Sicherheit
Warum übernimmt das Unbewusste bei Personalentscheidungen eine so gewichtige Rolle? Nach Ross Kanter hilft eine Selektion, die auf sozialer Ähnlichkeit basiert, zwei entscheidende Herausforderungen in Organisationen zu lösen: die Ermöglichung reibungsloser Kommunikation einerseits und den Umgang mit Unsicherheit andererseits.
Der Arbeitsalltag ist von Unbestimmtheit, Unsicherheit und Komplexität geprägt. Ähnliche Personen vermitteln das Gefühl, das Verhalten gut einschätzen zu können, geben ein Gefühl von Sicherheit und Beherrschbarkeit der Situation. Das soll helfen, die hohe Komplexität von Entscheidungen zu reduzieren. Passende Mitarbeiter/innen gelten darüber hinaus als zufriedener, leistungsfähiger und motivierter und bleiben damit länger im Unternehmen.
Der Klon des Chefs/der Chefin
Was passiert aber, wenn regelmäßig Kopien der Chefs/der Chefin eingestellt, befördert und belohnt werden? Dann bewegt man sich allmählich innerhalb eines Netzwerkes von „Gleichen“.
Übertragen auf die Personalauswahl bedeutet das etwa: Jüngere Personalentscheider/innen stehen älteren Bewerber/innen vielleicht distanzierter gegenüber als denen der eigenen Altersgruppe, umgekehrt zeigt sich, dass ältere Recruiter/innen gegenüber älteren Bewerber/innen mitunter mehr Sympathie haben als für junge Bewerber/innen. Wohin stereotype Weiblichkeitserwartungen in Unternehmen führen, in denen die männliche als die Normalarbeitskraft gilt, belegen die Statistiken über den Anteil weiblicher Führungskräfte.
Aber: Müssen alle gleich sein?!
Dabei müssen doch gar nicht alle komplett gleich sein. Cultural fit heißt nicht, dass alle ein „alter-Ego“ oder „Mini-Me“ der Führungskräfte sein müssen. Im Gegenteil: Die Werte und Haltungen, die ein Unternehmen ausmachen, können und sollten auch mit einer diversen Arbeitnehmer/innenvielfalt gelebt werden können. Sicherlich, wenn Teamwork in einem Unternehmen groß geschrieben ist, wird sich ein/e zurückgezogene/r Einzelkämpfer/in schwertun. Das bedeutet aber nicht, dass gleichzeitig alle Teamworker in einem Unternehmen auch das gleiche Geschlecht, Alter, soziale Umfeld, Ausbildungshintergrund oder Hobby haben müssen.
Mut zum Andersdenken
Denn Andersdenken bringt die bestehenden Teams oder Vorgesetzten zwar vielleicht durcheinander, bringt damit aber Bewegung ins Geschehen, sorgt für Transformation und Weiterkommen. Vielfalt unter den Mitarbeiter/innen kann als Schutz gegen Unbeweglichkeit von Unternehmen gezielt eingeplant werden. Unkonventionelle, innovative Ideen und Hinterfragen stoßen Weiterentwicklung an.
Zukunftsforscher Tristan Horx hat im Interview für das Karrieremagazin 1/2021 auch gesagt: „Unternehmen brauchen heterogene Teams, um resilient, also krisenfest, zu sein. Denn wenn man ein total homogenes Team hat – das ist wie in der Biologie mit der Monokultur – dann klatscht einen die erste Krise einfach sofort um. Ist man heterogen, dann kann man sich auf Krisen freuen, weil man weiß, dass man an ihnen wächst.“ Es ist vielleicht also an der Zeit, ein neues Sprichwort einzuführen: Gleich und ungleich sind zusammen stärker!
